No meio corporativo, é amplamente conhecido o mandamento de Peter Drucker, o pai da administração moderna: “não é a empresa que define o mercado; é o cliente”. A premissa é válida no sistema bancário, onde os principais bancos adotaram o modelo de Métodos Ágeis (conhecido como Agile), para acelerar e desburocratizar processos internos no desenvolvimento e lançamento de produtos e serviços, principalmente aplicativos para dispositivos móveis.

O conceito Agile não está ligado à velocidade, mas sim à capacidade de adaptação dos colaboradores para promover eventuais alterações em um projeto. “No processo antigo, com equipes menos flexíveis, ficávamos até seis meses detalhando uma necessidade de tecnologia da informação para poder fazer o cálculo de custo”, lembra Márcio Motta, gerente executivo de gestão de TI do Banco do Brasil. “A decisão era tomada com estimativas de custos e orçamentos bem precisos, que dava mais segurança, mas, devido ao tempo gasto, o concorrente já tinha feito antes.”

Desde 2014, o BB passou a atuar com equipes compostas entre cinco e nove colaboradores, vindos de áreas que antes não se comunicavam, como TI, negócios e design de projetos. “As equipes são horizontais, tendo somente a presença de um gestor mais experiente, que organiza o backlog (relação de tarefas que devem ser cumpridas) e outro, de preferência sênior, que organiza a equipe e é mais focado na missão do trabalho”, diz Motta.

A integração e convivência entre profissionais de diferentes gerações é um desafio enfrentado no modelo Agile. “No BB, respeitamos as características das quatro gerações diferentes que convivem no banco em equipes matriciais”, afirma Gustavo Fosse, diretor de TI do Banco do Brasil e diretor setorial de Tecnologia e Automação Bancária da FEBRABAN. “Trabalhamos com o desenvolvimento de pessoas, respeitando as aptidões de cada um, buscando formar talentos; mas não o talento técnico, e sim o engajamento e o brilho nos olhos”, comenta.

Luiz Michelini

“Trabalhamos com o desenvolvimento de pessoas, respeitando as aptidões de cada um, buscando formar talentos”

— Gustavo Fosse, do Banco do Brasil

Para que as equipes matriciais tenham o desempenho desejado, é fundamental investir nas vocações dos colaboradores. Hoje, há 35 equipes atuando no modelo Agile, no banco. Em estágio mais avançado de maturação estão os times encarregados no desenvolvimento de produtos de Capitalização e Previdência. Segundo o gerente executivo Márcio Motta, as próximas equipes a se consolidar serão as dedicadas aos produtos de Investimentos.

Segundo Claudia Politanski, vice-presidente do Itaú Unibanco e da FEBRABAN, a cultura do banco é o principal diferencial em um ambiente competitivo. “Em 2016, direcionamos mais de sete mil bolsas e patrocínios de estudo para graduação e pós-graduação; treinamento é fundamental, mas o que faz a diferença é o comportamento”, afirma.

Luiz Michelini

Claudia Politanski, do Itaú Unibanco, diz que a cultura do banco é o principal diferencial em um ambiente competitivo

Uma das ações desenvolvidas internamente pelo Itaú Unibanco foi a Batalha de Dados, um desafio (em formato de hackaton) que engaja funcionários das áreas de negócios e tecnologia em busca de novas soluções baseadas na cultura de dados. Após dedicarem-se, por uma semana, a um determinado projeto que envolva inovação, os participantes desenvolvem um protótipo funcional, com o uso de métodos analíticos e soluções tecnológicas de vanguarda, como a inteligência artificial.

Um exemplo de produto desenvolvido por meio do modelo Agile é o banco digital Next, lançado pelo Bradesco, durante o Ciab FEBRABAN 2017, em São Paulo. O Next oferece serviços de conta corrente, cartões e investimentos e até abertura de conta, sem que o cliente precise ir à agência. “O Next foi 100% desenvolvido nessa metodologia, desde a modelagem da proposta de valor até o lançamento”, diz Walkiria Marchetti, diretora executiva gerente de TI do Bradesco. “Foram dois anos de trabalho, com alto nível de comprometimento.”

Luiz Michelini

Walkiria Marchetti, do Bradesco, diz que o Next foi 100% desenvolvido na metodologia Agile

O passo inicial foi a composição de uma equipe de 150 colaboradores de diversas competências, com duas lideranças experientes no comando – uma de TI e outra de Negócios, responsáveis pelo projeto. Abaixo das liderançasmaster, havia quatro líderes específicos: uma pessoa dedicada à experiência para os clientes, um colaborador na área de análise de algoritmos, outro concentrado em arquitetura e design, e um profissional de desenvolvimento.

“A equipe trabalhava junta e no mesmo timing, diferentemente da metodologia tradicional, na qual cada um faz a sua parte e passa o bastão”, conta Walkiria Marchetti. Segundo a diretora, a experiência fortaleceu a cultura do banco. “A palavra-chave é propósito: todos estavam com brilhos nos olhos”, garante.

No Santander, a metodologia Agile foi adotada em 2016, e envolve 1.200 funcionários. “Traz agilidade diferenciada; nossos aplicativos são elogiados; percebemos a satisfação do cliente”, afirma Vanessa Lobato, vice-presidente de RH do banco.

Luiz Michelini

Vanessa Lobato diz que no Santander, a metodologia Agile foi adotada em 2016 e envolve 1.200 funcionários: “Traz agilidade diferenciada; nossos aplicativos são elogiados”

Apesar dos resultados positivos, ela não acredita que o modelo seja replicado para toda as áreas da instituição. “São diferentes modelos para diferentes objetivos; mas o importante é trabalhar de forma mais colaborativa, dando à diversidade um valor”, afirma.